In dit onderzoek is gekeken naar topambtelijk leiderschap voor het Rijk (schaal 15 of hoger). Dit omvangt de functies als maatschappelijk partners, publiek managers en politiek adviseurs....Show moreIn dit onderzoek is gekeken naar topambtelijk leiderschap voor het Rijk (schaal 15 of hoger). Dit omvangt de functies als maatschappelijk partners, publiek managers en politiek adviseurs. Topambtelijk leiderschap behelst iets wezenlijk anders dan het politiek bestuur. Binnen de Rijksoverheid worden de functies behorend bij het topambtelijk leiderschap vervult via de Algemene Bestuursdienst (ABD). In het theoretisch kader is een afbakening gemaakt van ‘publiek leiderschap’ naar ‘topambtelijk leiderschap’ en de individuele kwaliteiten die bij het uitoefenen hiervan belangrijk bij zijn. Vervolgens worden de verschillen uiteen gezet tussen publiek en privaat op basis van bestaande wetenschappelijke literatuur. Uit dit theoretisch kader volgt het tweetal hypotheses: H1) ‘De ABD zal de individuele kwaliteiten 1) relatiegerichtheid, 2) organizational behavior en 3) crisisbeheersing als een positief effect zien op topambtelijk leiderschap’ en H2) ‘Topambtelijk leiderschap in de Rijkscontext, en de eisen die hiermee gepaard gaan volgens de ABD, is minder resultaatgericht dan privaat leiderschap’. Uit dit onderzoek blijkt dat de focus van publiek leiderschap vooral ligt op de kennis van processen en desbetreffende relaties, waar de focus van privaat leiderschap meer is gericht op het resultaat. Deze resultaatgerichtheid is in topambtelijk leiderschap lastig om toe te passen door de processen die aan het bepalen, opstellen en uitvoeren van beleid te pas komen. Het tevreden houden van de betrokken relaties lijkt belangrijker dan de kwaliteit van ‘het eindproduct’. In de methode is verteld dat de dataverzameling bestaat uit een datatriangulatie bestaande uit deskresearch van recente publicaties van het ABD en interviews met respondenten die ofwel leiderschap uitoefenen of hier naar opzoek zijn. Vervolgens wordt in de casus de praktijk bestudeerd. De visie van de ABD en de relevante uitspraken van interviews worden bekeken. Door een vergelijking te maken van de bestaande literatuur en de casus met de relevante segmenten van de interviews worden de drie individuele kwaliteiten 1) relatiegerichtheid, 2) crisisbeheersing en 3) organizational behaviour als belangrijkste positieve effecten op topambtelijk leiderschap uitgelicht. Op basis van de gevonden data en kennis kan de conclusie gevormd worden. De onderzoeksvraag die beantwoord wordt luidt: Welke eisen stelt de ABD aan top-ambtelijk leiderschap op rijksniveau, en in hoeverre zijn die eisen onderscheidend van privaat leiderschap? Uit dit onderzoek blijkt dat de belangrijkste eisen die het ABD stelt aan topambtelijk leiderschap organizational behavior, relatiegerichtheid en crisisbeheersing zijn. Deze eisen onderscheiden zich van de eisen voor privaat leiderschap. Waar de focus van publiek leiderschap ligt op het proces en de betrokken relaties, ligt de focus van privaat leiderschap op het resultaat en de maximalisatie hiervan. Een aanbeveling voor nader onderzoek is dan ook om nader te onderzoeken welke eisen aan privaat leiderschap, eigenschappen van private leiders, topambtelijk leiderschap zou kunnen aanvullen. Een voorbeeld hiervan zou zijn of de resultaatgerichtheid (focus op de kwaliteit en effectiviteit van het eindproduct) van privaat leiderschap zou kunnen zorgen voor een betere uitvoeringsgerichtheid bij topambtelijk leiderschap.Show less
De laatste jaren duikt het werken in teams steeds vaker op in de publieke sector (Hoogendoorn, 2017). Deze teams worden vaak aangestuurd door leiders, die een bepaalde leiderschapsstijl hanteren....Show moreDe laatste jaren duikt het werken in teams steeds vaker op in de publieke sector (Hoogendoorn, 2017). Deze teams worden vaak aangestuurd door leiders, die een bepaalde leiderschapsstijl hanteren. De twee meest voorkomende leiderschapsstijlen zijn transactioneel en transformationeel leiderschap (Northouse, 2012). Transactionele leiders zijn zakelijker opgesteld en transformationele leiders hanteren een meer persoonlijke aanpak. Een probleem in de publieke sector waar deze leiders mee te maken hebben is de context waar de teams zich in bevinden. Teams in de publieke sector hebben namelijk te maken met een hoge mate aan bureaucratie, waardoor de teams onderhevig zijn aan een grote mate van red tape (Van der Voet, 2016). Het is niet duidelijk wat het effect is van leiderschap op de samenwerking en of de aanwezigheid van red tape hier van invloed op is. Het doel van dit onderzoek is om te kijken wat het effect is van leiderschap op de samenwerking binnen teams en of dit beïnvloed wordt door de aanwezigheid van red tape. De onderzoeksvraag die in deze scriptie centraal staat is: Wat is het effect van leiderschap op samenwerking in teams in publieke organisaties en wordt deze relatie gemodereerd door red tape? Om een antwoord te formuleren op de onderzoeksvraag, is een kwantitatief onderzoek uitgevoerd. Er is gebruik gemaakt van enquêtedata van het Centraal Bureau voor de Statistiek, die is ingevuld door medewerkers en leiders uit verschillende sectoren van de overheid. Twee concepten, leiderschap en red tape, zijn meetbaar gemaakt door het maken van schaalconstructen. Voor het concept samenwerking is gekozen om een dummy variabele aan te maken. De logistische regressieanalyse toont aan dat leiderschap een positief significant effect heeft op de samenwerking in teams in publieke organisaties. Tevens is naar voren gekomen dat red tape dit positieve effect van transformationeel leiderschap op samenwerking verzwakt. De mate van invloed van transformationeel leiderschap is daarmee afhankelijk van de aanwezigheid van red tape. Het antwoord op het tweede deel van de onderzoeksvraag is daarmee dat de relatie van leiderschap op samenwerking inderdaad wordt gemodereerd door red tape. Transformationeel leiderschap kan dus een positief effect hebben op de samenwerking, echter kan de perceptie van red tape dit effect verminderen. De modererende rol van red tape vormt hiermee dus een belemmering voor het uitoefenen van transformationeel leiderschap.Show less
De toename van complexe digitale vraagstukken vereist een nieuwe invulling van publiek leiderschap en samenwerken met en binnen de overheid. Deze scriptie bestudeert vijf vormen van gedeeld...Show moreDe toename van complexe digitale vraagstukken vereist een nieuwe invulling van publiek leiderschap en samenwerken met en binnen de overheid. Deze scriptie bestudeert vijf vormen van gedeeld leiderschap en hoe deze helix-samenwerkingsverbanden in de publieke sector stimuleren aan de hand van twee casussen.Show less
In dit onderzoek is gepoogd antwoord te geven op de vraag: welke factoren het leiderschap van schooldirecteuren op christelijke scholen beïnvloeden en hoe zij daarmee omgaan. Om antwoord te geven...Show moreIn dit onderzoek is gepoogd antwoord te geven op de vraag: welke factoren het leiderschap van schooldirecteuren op christelijke scholen beïnvloeden en hoe zij daarmee omgaan. Om antwoord te geven op deze vraag, is de vraag opgesplitst in drie deelvragen. Eerst is gekeken naar welke factoren invloed uitoefenen op het leiderschap van schooldirecteuren. Daarna is gekeken welke leiderschapsstijl schooldirecteuren zich aanmeten. Tot slot is nagegaan of de schooldirecteuren consistent waren in hun type leiderschapsstijl of dat dit wisselde bij verschillende factoren. Het onderzoek is uitgevoerd middels enerzijds een casestudy met interviews met vijf respondenten en anderzijds een literatuuronderzoek. De vijf respondenten zijn allemaal schooldirecteur (geweest) van christelijke dorpsscholen met zo’n 180 tot 250 leerlingen. Alle vijf respondenten zijn in een tijdsbestek van ongeveer één tot anderhalf uur op een semi-gestructureerde manier geïnterviewd, waarbij gebruik is gemaakt van een interviewleidraad. Uit het onderzoek is gebleken dat schooldirecteuren te maken hebben met een grote hoeveelheid diverse factoren die invloed uitoefenen op hun leiderschap. Het gaat daarbij zowel om directe factoren, zoals conflicten met collega’s alsook indirecte factoren, zoals het moeten implementeren van nieuw overheidsbeleid. In totaal zijn 13 categorieën geïdentificeerd met 62 factoren. Sommige factoren hebben lichtelijke overlapping en anderen staan volledig op zichzelf. Ook kwam niet iedere factor terug bij alle respondenten. Daarnaast is gebleken dat de meeste schooldirecteuren leiding gaven via een combinatie van transactioneel en transformationeel leiderschap. Slechts één schooldirecteur gaf bijna uitsluitend leiding op een transformationele manier. Op het gebied van consistentie valt dus op dat de meerderheid niet consistent is hun stijl van leiding geven. Tegelijkertijd is te zien dat vooral de conflicten met collega’s en de niet correct functionerende collega’s door de meerderheid van de respondenten op enigszins dezelfde manier werd behandeld. De schooldirecteuren vinden het dan ook lastig om met deze twee factoren om te gaan. Verder valt ook te zien in het onderzoek dat de rol van schoolleider over de laatste jaren flink complexer is geworden. De tijd waarin de schoolleider nog als docent fungeerde en enkel primus inter pares was is lang voorbij. Tegelijkertijd is te zien dat nog steeds weinig leidinggevende professionals de rol van schooldirecteur vervullen, maar het gros doorstroomt uit de rol van leraar. Aangezien het onderzoek beperkt is, doordat er bijvoorbeeld niet is gekeken of de invloed positief of negatief is, alsook niet naar de relatie tussen de factoren, het leiderschap en de invloed op de kwaliteit van onderwijs, wordt geadviseerd om hier nog veel meer onderzoek naar te doen. Juist vanwege het feit dat we te maken hebben met een functie die enerzijds wordt gezien als een cruciale factor in de kwaliteit van onderwijs, maar anderzijds wordt bemand door mensen die niet specifiek hebben geleerd voor deze rol is het dus van groot belang dat hier meer onderzoek naar wordt gedaan.Show less
Een crisis brengt tegenstrijdige problemen met zich mee. Met name de coronacrisis, die de zorgsector op zijn kop zet. Om de situatie te beteugelen zal een crisismanager zich enerzijds moeten...Show moreEen crisis brengt tegenstrijdige problemen met zich mee. Met name de coronacrisis, die de zorgsector op zijn kop zet. Om de situatie te beteugelen zal een crisismanager zich enerzijds moeten inzetten om stabiliteit te creëren in de chaos door middel van het vergroten van efficiëntie. Anderzijds brengt een crisis dusdanig veel schade aan, waardoor eerder vergaarde kennis en bewezen werkwijzen niet meer toepasbaar zijn. In dit verband wordt een crisismanager gedwongen tot improviseren om te kunnen voldoen aan de nieuwe eisen die de crisis stelt. Organisaties komen in een crisis in een paradox tussen de noodzaak om intern stabiliteit te creëren, en tegelijkertijd innovatie te stimuleren. Naar deze activiteiten wordt in de literatuur verwezen als exploitatie (stabiliseren) en exploratie (improviseren). Het doel van dit onderzoek is beter te begrijpen welke crisissituaties te onderscheiden zijn en op welke wijze deze impact hebben op de keuzes van leidinggevenden. De hoofdvraag van het onderzoek luidt als volgt: “Welke factoren uit de crisissituatie beïnvloeden leidinggevenden om te kiezen tussen stabiliserende activiteiten (exploitatie) en improviserende activiteiten (exploratie)?” Het onderzoek richt zich op leidinggevenden in de zorg tijdens de coronacrisis. In de literatuur wordt de crisissituatie getypeerd in contexten die de mate van complexiteit en turbulentie van de situatie aanduiden. De contexttyperingen zijn: eenvoudige context; gecompliceerde context; complexe context en een chaotische context. Succesvol managen binnen de dynamische en onstabiele contexten is een substantiële uitdaging voor alle organisaties. Ambidexteriteit kan hiervoor een oplossing zijn. Ambidexteriteit, en daarmee ambidexterleiderschap, gaat uit van gelijktijdig nastreven van exploitatieve en exploratieve strategieën. Exploitatie behelst het benutten van bestaande capaciteiten door middel van activiteiten zoals efficiëntie, implementatie en verfijning. Exploratie behelst pogingen om toekomstige capaciteiten te verwerven, door middel van experimenteren, creëren en innoveren. Door middel van interviews is gezocht naar de factoren die leidinggevenden in de zorg hebben beïnvloed in hun keuze tussen exploiteren en exploreren. Het onderzoeksdesign van deze scriptie is een Small-N studie. Hierbij gaat het om een klein aantal cases dat een grote hoeveelheid aan empirische observaties per casus oplevert. De interviews zijn open ingestoken met de vraag of de tien respondenten chronologisch kunnen vertellen over de coronacrisis en welke fases zich daarin hebben voorgedaan. Door naar een chronologisch verhaal te vragen, leggen respondenten uit hoe ze de situaties ervaarden, hoe ze hebben gereageerd, wat hun rol daarin was en welke afwegingen er zijn gemaakt. Het was een bewuste keuze om niet direct te vragen waarom ze zich op een bepaalde manier gedroegen, om objectiviteit te waarborgen. De factoren die de keuze van leidinggevenden beïnvloeden, die in het onderzoek naar voren kwamen, zijn de mate van complexiteit en/of turbulentie uit de crisiscontext en de volgende vijf drijvende krachten: (1) de mate van impact op het werk, (2) de mate van tijdsdruk en vraag naar acute oplossing, (3) de mate waarop kennis passend is, of de mate waarin deze makkelijk te vergaren is, (4) de mate waarin cultuur en de aard van de organisatie een rol speelt, (5) de mate van kracht en flexibiliteit van het personeel om de strategie uit te voeren. Uit deze drijvende krachten blijkt dat de keuze niet alleen gebaseerd wordt op de inhoud van het probleem, maar ook op basis van organisatorische drijfveren. De keuze op de inhoud wordt bepaald door de mate van impact op het werk, de mate van tijdsdruk en de mate waarop huidige kennis passend is/ de mate waarin deze makkelijk te vergaren is. Vervolgens wordt de strategie keuze bepaald door organisatorische drijfveren. Hieronder valt de mate in hoeverre de strategie aansluit bij de cultuur en de aard van de organisatie. Echter de belangrijkste organisatorische drijvende kracht blijkt de mate van kracht en flexibiliteit van het personeel. Als eindconclusie kan worden gesteld dat crisisbeheersing alleen tot recht kan komen wanneer het personeel de kracht en flexibiliteit heeft om de crisisstrategie uit te voeren. Dit onderzoek heeft een verkennend karakter en heeft nieuwe inzichten gegenereerd. De aanbeveling is om de externe validiteit te vergroten in toekomstig onderzoek. Daarnaast kan is het nuttig om het onderzoek breder aan te pakken, waarbij op verschillende hiërarchische niveaus onderzoek wordt verricht. Toekomstig onderzoek zou zich eveneens kunnen richten op het verder onderzoeken van de drijvende kracht van personeel in een crisis.Show less
Hoe draagt leiderschap bij aan de samenwerking tussen stakeholders in een context van een wicked problem. Samenwerking heeft betrekking op publiek-privaat of publiek-publiek samenwerking.
Crisissituaties doen zich voor in allerlei vormen, maar geen enkele crisis is gelijk. Leiderschap is in veel gevallen geboden voor de (positieve) afloop van een crisis. De vraag hierbij is echter...Show moreCrisissituaties doen zich voor in allerlei vormen, maar geen enkele crisis is gelijk. Leiderschap is in veel gevallen geboden voor de (positieve) afloop van een crisis. De vraag hierbij is echter welk gedrag leiders in welke crisissituatie moeten toepassen? Het doel van dit onderzoek is leiderschap te analyseren gedurende verschillende crisissituaties en op basis van deze analyses een overzicht te geven van de gedragingen die leiders er op na houden in crisissituaties. De onderzoeksvraag luidt als volgt: Hoe ziet leiderschap eruit ten tijde van een crisissituatie? Om antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag zijn negen interviews afgenomen met respondenten met een leidinggevende functie gedurende een crisissituatie of experts op het gebied van crisismanagement en leiderschap. Door crisisleiderschap te analyseren vanuit zowel het perspectief van leiders als experts op het gebied van crisismanagement is het mogelijk om te begrijpen waarom bepaald leiderschapsgedrag in verschillende typen crisissituaties wordt toegepast. Op basis van het Cynefin framework van Snowden en Boone (2007) wordt onderscheid gemaakt tussen vier verschillende typen crisis. Dit zijn een simpele crisis, ingewikkelde crisis, complexe crisis en chaotische crisis. Per type crisis is het gedrag van leiders geanalyseerd. Uit de analyse van de interviews blijkt dat leiders in een crisis redeneren vanuit drie basisprincipes. Deze principes zijn het besef dat een leider een crisis niet alleen kan oplossen, het besef dat besluiten altijd genomen moeten worden op basis van onvolledige informatie en het besef dat een leider op een bepaald moment een besluit moet nemen. Hoe een leider deze principes toepast hangt af van omgevingsfactoren, tijdtempo factoren, de organisatiestructuur en de complexiteit van een crisis. In lokale crises met veel stabiliteit is er veel ruimte voor de zelfstandigheid van professionals. Naarmate de impact toeneemt en oorzaken en gevolgen minder duidelijk worden wordt de crisisstructuur op een centraal punt georganiseerd en is er veel interactie binnen het crisismanagementteam. In complexere gevallen neemt de urgentie en onzekerheid toe en bestaat er ook meer onrust. Leiders doen en beroep op experts om tot een oplossing te komen en vragen de betrokken partijen om de verantwoordelijkheid te nemen om een crisis samen tot een goed einde te brengen. In chaotische crises handelt een leider directief om de situatie zo snel mogelijk te controleren en te beheersen. Wanneer de situatie gestabiliseerd is, is er ruimte voor overleg en evaluatie. Voor vervolgonderzoek is het wellicht interessant om te onderzoeken hoe leiderschapsgedrag in vergelijkbare crisissituaties beïnvloed wordt door persoonskenmerken. Eventueel vervolgonderzoek kan zich ook richten op hoe reputatie het handelen van een leider in een crisis beïnvloedt.Show less
Gedurende de jaren tachtig werd in Suriname de macht gegrepen door onderofficieren onder leiding van Desi Bouterse. Na tien jaar van dictatuur lijkt Bouterse te verdwijnen van het podium, om rond...Show moreGedurende de jaren tachtig werd in Suriname de macht gegrepen door onderofficieren onder leiding van Desi Bouterse. Na tien jaar van dictatuur lijkt Bouterse te verdwijnen van het podium, om rond 2010 als president te worden verkozen. Deze scriptie behandelt de vragen: Hoe kon Bouterse verkozen worden na zijn dictatorschap en nog belangrijker, hoe is de stijl van Bouterses leiderschap verandert als president ten opzichte van de dictatuur?Show less
