Een crisis brengt tegenstrijdige problemen met zich mee. Met name de coronacrisis, die de zorgsector op zijn kop zet. Om de situatie te beteugelen zal een crisismanager zich enerzijds moeten...Show moreEen crisis brengt tegenstrijdige problemen met zich mee. Met name de coronacrisis, die de zorgsector op zijn kop zet. Om de situatie te beteugelen zal een crisismanager zich enerzijds moeten inzetten om stabiliteit te creëren in de chaos door middel van het vergroten van efficiëntie. Anderzijds brengt een crisis dusdanig veel schade aan, waardoor eerder vergaarde kennis en bewezen werkwijzen niet meer toepasbaar zijn. In dit verband wordt een crisismanager gedwongen tot improviseren om te kunnen voldoen aan de nieuwe eisen die de crisis stelt. Organisaties komen in een crisis in een paradox tussen de noodzaak om intern stabiliteit te creëren, en tegelijkertijd innovatie te stimuleren. Naar deze activiteiten wordt in de literatuur verwezen als exploitatie (stabiliseren) en exploratie (improviseren). Het doel van dit onderzoek is beter te begrijpen welke crisissituaties te onderscheiden zijn en op welke wijze deze impact hebben op de keuzes van leidinggevenden. De hoofdvraag van het onderzoek luidt als volgt: “Welke factoren uit de crisissituatie beïnvloeden leidinggevenden om te kiezen tussen stabiliserende activiteiten (exploitatie) en improviserende activiteiten (exploratie)?” Het onderzoek richt zich op leidinggevenden in de zorg tijdens de coronacrisis. In de literatuur wordt de crisissituatie getypeerd in contexten die de mate van complexiteit en turbulentie van de situatie aanduiden. De contexttyperingen zijn: eenvoudige context; gecompliceerde context; complexe context en een chaotische context. Succesvol managen binnen de dynamische en onstabiele contexten is een substantiële uitdaging voor alle organisaties. Ambidexteriteit kan hiervoor een oplossing zijn. Ambidexteriteit, en daarmee ambidexterleiderschap, gaat uit van gelijktijdig nastreven van exploitatieve en exploratieve strategieën. Exploitatie behelst het benutten van bestaande capaciteiten door middel van activiteiten zoals efficiëntie, implementatie en verfijning. Exploratie behelst pogingen om toekomstige capaciteiten te verwerven, door middel van experimenteren, creëren en innoveren. Door middel van interviews is gezocht naar de factoren die leidinggevenden in de zorg hebben beïnvloed in hun keuze tussen exploiteren en exploreren. Het onderzoeksdesign van deze scriptie is een Small-N studie. Hierbij gaat het om een klein aantal cases dat een grote hoeveelheid aan empirische observaties per casus oplevert. De interviews zijn open ingestoken met de vraag of de tien respondenten chronologisch kunnen vertellen over de coronacrisis en welke fases zich daarin hebben voorgedaan. Door naar een chronologisch verhaal te vragen, leggen respondenten uit hoe ze de situaties ervaarden, hoe ze hebben gereageerd, wat hun rol daarin was en welke afwegingen er zijn gemaakt. Het was een bewuste keuze om niet direct te vragen waarom ze zich op een bepaalde manier gedroegen, om objectiviteit te waarborgen. De factoren die de keuze van leidinggevenden beïnvloeden, die in het onderzoek naar voren kwamen, zijn de mate van complexiteit en/of turbulentie uit de crisiscontext en de volgende vijf drijvende krachten: (1) de mate van impact op het werk, (2) de mate van tijdsdruk en vraag naar acute oplossing, (3) de mate waarop kennis passend is, of de mate waarin deze makkelijk te vergaren is, (4) de mate waarin cultuur en de aard van de organisatie een rol speelt, (5) de mate van kracht en flexibiliteit van het personeel om de strategie uit te voeren. Uit deze drijvende krachten blijkt dat de keuze niet alleen gebaseerd wordt op de inhoud van het probleem, maar ook op basis van organisatorische drijfveren. De keuze op de inhoud wordt bepaald door de mate van impact op het werk, de mate van tijdsdruk en de mate waarop huidige kennis passend is/ de mate waarin deze makkelijk te vergaren is. Vervolgens wordt de strategie keuze bepaald door organisatorische drijfveren. Hieronder valt de mate in hoeverre de strategie aansluit bij de cultuur en de aard van de organisatie. Echter de belangrijkste organisatorische drijvende kracht blijkt de mate van kracht en flexibiliteit van het personeel. Als eindconclusie kan worden gesteld dat crisisbeheersing alleen tot recht kan komen wanneer het personeel de kracht en flexibiliteit heeft om de crisisstrategie uit te voeren. Dit onderzoek heeft een verkennend karakter en heeft nieuwe inzichten gegenereerd. De aanbeveling is om de externe validiteit te vergroten in toekomstig onderzoek. Daarnaast kan is het nuttig om het onderzoek breder aan te pakken, waarbij op verschillende hiërarchische niveaus onderzoek wordt verricht. Toekomstig onderzoek zou zich eveneens kunnen richten op het verder onderzoeken van de drijvende kracht van personeel in een crisis.Show less
