Crisissituaties doen zich voor in allerlei vormen, maar geen enkele crisis is gelijk. Leiderschap is in veel gevallen geboden voor de (positieve) afloop van een crisis. De vraag hierbij is echter...Show moreCrisissituaties doen zich voor in allerlei vormen, maar geen enkele crisis is gelijk. Leiderschap is in veel gevallen geboden voor de (positieve) afloop van een crisis. De vraag hierbij is echter welk gedrag leiders in welke crisissituatie moeten toepassen? Het doel van dit onderzoek is leiderschap te analyseren gedurende verschillende crisissituaties en op basis van deze analyses een overzicht te geven van de gedragingen die leiders er op na houden in crisissituaties. De onderzoeksvraag luidt als volgt: Hoe ziet leiderschap eruit ten tijde van een crisissituatie? Om antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag zijn negen interviews afgenomen met respondenten met een leidinggevende functie gedurende een crisissituatie of experts op het gebied van crisismanagement en leiderschap. Door crisisleiderschap te analyseren vanuit zowel het perspectief van leiders als experts op het gebied van crisismanagement is het mogelijk om te begrijpen waarom bepaald leiderschapsgedrag in verschillende typen crisissituaties wordt toegepast. Op basis van het Cynefin framework van Snowden en Boone (2007) wordt onderscheid gemaakt tussen vier verschillende typen crisis. Dit zijn een simpele crisis, ingewikkelde crisis, complexe crisis en chaotische crisis. Per type crisis is het gedrag van leiders geanalyseerd. Uit de analyse van de interviews blijkt dat leiders in een crisis redeneren vanuit drie basisprincipes. Deze principes zijn het besef dat een leider een crisis niet alleen kan oplossen, het besef dat besluiten altijd genomen moeten worden op basis van onvolledige informatie en het besef dat een leider op een bepaald moment een besluit moet nemen. Hoe een leider deze principes toepast hangt af van omgevingsfactoren, tijdtempo factoren, de organisatiestructuur en de complexiteit van een crisis. In lokale crises met veel stabiliteit is er veel ruimte voor de zelfstandigheid van professionals. Naarmate de impact toeneemt en oorzaken en gevolgen minder duidelijk worden wordt de crisisstructuur op een centraal punt georganiseerd en is er veel interactie binnen het crisismanagementteam. In complexere gevallen neemt de urgentie en onzekerheid toe en bestaat er ook meer onrust. Leiders doen en beroep op experts om tot een oplossing te komen en vragen de betrokken partijen om de verantwoordelijkheid te nemen om een crisis samen tot een goed einde te brengen. In chaotische crises handelt een leider directief om de situatie zo snel mogelijk te controleren en te beheersen. Wanneer de situatie gestabiliseerd is, is er ruimte voor overleg en evaluatie. Voor vervolgonderzoek is het wellicht interessant om te onderzoeken hoe leiderschapsgedrag in vergelijkbare crisissituaties beïnvloed wordt door persoonskenmerken. Eventueel vervolgonderzoek kan zich ook richten op hoe reputatie het handelen van een leider in een crisis beïnvloedt.Show less
Een casusstudie naar het gebruik van de opbrengst van het waterbeheerprogramma 2016-2021, als inbreng voor het opstellen van het Waterbeheerprogramma 2022-2027 van Waterschap Rivierenland aan de...Show moreEen casusstudie naar het gebruik van de opbrengst van het waterbeheerprogramma 2016-2021, als inbreng voor het opstellen van het Waterbeheerprogramma 2022-2027 van Waterschap Rivierenland aan de hand van het Strategisch Planningsmodel van Bryson (2011).Show less
De gemeenten worden sinds een aantal jaar aangespoord door de nationale overheid om de participatie te bevorderen onder burgers. Dit wordt middels de omgevingswet gedaan, of een andere vorm van...Show moreDe gemeenten worden sinds een aantal jaar aangespoord door de nationale overheid om de participatie te bevorderen onder burgers. Dit wordt middels de omgevingswet gedaan, of een andere vorm van verankering. De gemeente is verantwoordelijk om burgers en buurtverenigingen bij besluitvorming te betrekken, maar heeft de verankering het gewenste effect op de motivatie van de buurtverenigingen om te participeren? Het eerder besprokene heeft geleid tot de onderzoeksvraag van deze scriptie: ‘Hoe heeft de verankering van de participatie van buurtverenigingen in de interne organisatie van de gemeente invloed op de motivatie bij de buurtverenigingen om samen te werken?’. Opportunity en ability, onderdeel van het MOA-model, biedt een mogelijke verklaring wat de invloed van de verankering heeft op de motivatie (Blumberg, & Pringle, 1982). Om de theorie van het MOA-model meetbaar te maken wordt er binnen het onderzoek gebruik gemaakt van de participatie monitor bestaande uit 3 maatstaven: realisatiekracht, kwaliteit van samenwerking en professionele vormgeving (van het proces). Het onderzoek vindt plaats binnen de gemeente Leiden en de Gemeente Katwijk, binnen deze gemeenten gelden verschillende vormen van verankering en dus een andere toepassing om buurtverenigingen te betrekken bij de besluitvorming. Een sterke verankering van participatie maakt het voor buurtverenigingen makkelijker mee te doen aan het beleidsproces, echter zorgt die niet per definitie voor de motivatie bij buurtverenigingen. De mate van ‘Ability’ welke door de gemeente wordt gefaciliteerd heeft een grote invloed op de motivatie van buurtverenigingen. Het gaat dus ook vooral om hoe de gemeente het verankerde beleid toepast, de organisatiecultuur die tegenover de participatie staat. Volgens buurtverenigingen zorgt vooral een gelijkwaardige samenwerking, waarbij de buurtverenigingen serieus worden genomen en oprecht worden betrokken bij beleid voor motivatie.Show less
